ІННОВАЦІЙНІ СТРАТЕГІЇ СТАЛОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ У ПОСТКРИЗОВІЙ ЕКОНОМІЦІ: ЕМПІРИЧНИЙ АНАЛІЗ УПРАВЛІНСЬКИХ МОДЕЛЕЙ (С. 72-91)

Інноваційні стратегії сталого розвитку підприємств

у посткризовій економіці: емпіричний аналіз управлінських моделей

https://doi.org/10.36994/2707-4110-2025-16-43-06

Дубас Р.Г., доктор економічних наук, професор,

завідувач кафедри управління та адміністрування

ЗВО «Університет «Україна»

Нєвалов А.Г., кандидат економічних наук,

доцент кафедри соціальних комунікацій

Київського національного університету імені Тараса Шевченка

Майборода Д.О., магістр ЗВО «Університет «Україна»[1]

 Анотація. У статті досліджено теоретичні та практичні засади формування інноваційних стратегій сталого розвитку підприємств у посткризовій економіці. Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління інноваціями в контексті забезпечення довгострокової конкурентоспроможності та соціально-економічної стійкості підприємств. Метою роботи є визначення особливостей інтеграції інноваційних підходів у систему стратегічного менеджменту, спрямовану на досягнення цілей сталого розвитку.

У статті розкрито теоретичні основи формування інноваційних стратегій, визначено ключові чинники їх ефективної реалізації в умовах посткризової трансформації економіки, а також обґрунтовано практичні рекомендації щодо удосконалення стратегічного управління підприємствами. Показано, що інноваційні стратегії сталого розвитку ґрунтуються на поєднанні технологічних, соціальних, екологічних та управлінських чинників, які забезпечують синергію між прибутковістю бізнесу та його відповідальністю перед суспільством.

Результати дослідження свідчать, що ефективність реалізації таких стратегій залежить від стабільності інституційного середовища, рівня цифрової зрілості підприємства, лідерства, кадрової компетентності та інноваційної культури. Запропоновано практичні заходи щодо посилення стратегічного потенціалу підприємств: впровадження системи інноваційного менеджменту, розвиток партнерських кластерів, цифровізацію процесів управління та інтеграцію принципів сталого розвитку у стратегічне планування.

Ключові сова: інноваційна стратегія; сталий розвиток; стратегічний менеджмент; інноваційний потенціал; посткризова економіка; цифровізація; соціальна відповідальність; екологічна ефективність; організаційна культура; конкурентоспроможність.

INNOVATIVE STRATEGIES OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ENTERPRISES IN THE POST-CRISIS ECONOMY:  EMPIRIC ANALYSIS OF MANAGEMENT MODELS

Rostyslav DUBAS, Doctor of Economics, Professor, Head of the Department of Management and Administration

of Higher Education Institution "University "Ukraine"

Andriy Nevalov, Candidate of Economic Sciences,

Associate Professor of the Department of Social Communications

of Taras Shevchenko National University of Kyiv

Dmytro MAYBORODA, Master of Higher Education Institution "University "Ukraine"

Abstract. The article explores the theoretical and practical principles of forming innovative strategies for sustainable development of enterprises in the post-crisis economy. The object of the study is the process of strategic innovation management in the context of ensuring long-term competitiveness and socio-economic sustainability of enterprises. The aim of the work is to determine the features of integrating innovative approaches into the strategic management system aimed at achieving sustainable development goals.

The article reveals the theoretical foundations of the formation of innovative strategies, identifies key factors for their effective implementation in the conditions of post-crisis transformation of the economy, and also substantiates practical recommendations for improving strategic management of enterprises. It is shown that innovative strategies for sustainable development are based on a combination of technological, social, environmental and managerial factors that provide synergy between business profitability and its responsibility to society.

The results of the study indicate that the effectiveness of the implementation of such strategies depends on the stability of the institutional environment, the level of digital maturity of the enterprise, leadership, personnel competence and innovation culture. Practical measures are proposed to strengthen the strategic potential of enterprises: implementation of an innovation management system, development of partner clusters, digitalization of management processes and integration of sustainable development principles into strategic planning.

Key words: innovation strategy, sustainable development, strategic management, innovation potential, post-crisis economy, digitalization, social responsibility, environmental efficiency, organizational culture, competitiveness.

Постановка проблеми. Сучасна економіка переживає період глибоких структурних трансформацій, зумовлених переходом до моделі сталого розвитку, цифровізацією бізнес-процесів, зростанням ролі інновацій та потребою у стратегічній стійкості підприємств. В умовах посткризового відновлення – після пандемії COVID-19, глобальних енергетичних потрясінь і повномасштабних воєнних дій – організації будуть змушені переосмислювати свої стратегічні пріоритети, шукаючи баланс між економічною ефективністю, соціальною відповідальністю та екологічною безпекою. Проте реальність показує, що більшість підприємств усе ще сприймає інновації та сталість як окремі напрями діяльності, а не як взаємопов’язані елементи стратегічного менеджменту. Саме цей дисбаланс формує наукову проблему – як інтегрувати інноваційні підходи у стратегічне управління сталим розвитком підприємств у посткризовій економіці.

Традиційні моделі стратегічного менеджменту, побудовані на принципах стабільного ринку, не враховують високої мінливості зовнішнього середовища та швидкості технологічних змін. У таких умовах планування втрачає довгостроковий характер, а конкурентна перевага набуває тимчасового й динамічного змісту.

Особливого значення проблема набуває у контексті посткризового економічного відновлення. Світовий досвід показує, що саме компанії, які інтегрували принципи сталого розвитку у свої бізнес-моделі (ESG-підходи, циркулярна економіка, корпоративна соціальна відповідальність), продемонстрували кращі фінансові результати після кризи. За даними досліджень PwC (2023) та OECD (2024), інноваційно орієнтовані компанії в умовах невизначеності зберігають не лише свою конкурентоспроможність, а й здатність до соціальної легітимності – тобто довіру з боку суспільства та інвесторів. Це доводить, що інноваційні стратегії сталого розвитку є не лише етичним, а й економічно виправданим напрямом управління.

В українському контексті актуальність проблеми має ще глибше підґрунтя.

• По-перше, країна перебуває в умовах ведення повномасштабних воєнних дій, а подальше післявоєнне відновлення, потребуватиме переосмислення підходів до стратегічного управління підприємствами через виклики руйнування інфраструктури, втрати ринків і міграції трудових ресурсів.
• По-друге, інтеграція до європейського економічного простору зумовлює потребу узгодження корпоративних стратегій зі стандартами сталого розвитку ЄС – зокрема принципами European Green Deal та Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD).
• По-третє, українські компанії стикаються із загрозою «інноваційного розриву»: недостатнім рівнем R&D, низькою цифровою культурою управління та обмеженим доступом до фінансування сталих проєктів. Це формує ситуацію, коли потреба в інноваціях очевидна, але інституційні умови їх реалізації залишаються слабкими.

Проблема взаємозв’язку інноваційних стратегій і стратегій сталого розвитку має не лише практичний, а й концептуальний вимір. У наукових дослідженнях немає єдності щодо того, як саме ці категорії співвідносяться між собою. Так, Калетник і Лутковська [1, с. 92] розглядають інноваційну діяльність як невід’ємну складову стратегії сталого розвитку, оскільки саме інновації забезпечують ефективну гармонізацію економічних, екологічних і соціальних цілей підприємства. Вони підкреслюють, що інновації не є самоціллю, а виступають інструментом забезпечення довгострокової стійкості бізнесу. На противагу цьому, Cui, X., & Brychko [2, с. 210] пропонують розглядати стратегію сталого розвитку як базу, на якій формується інноваційна модель управління підприємством. Вони доводять, що саме сталі принципи управління – екологічна відповідальність, соціальна орієнтованість, прозорість – створюють середовище, у якому інновації стають ефективними та масштабованими.

Різниця у підходах призводить до того, що в сучасній науці відсутня уніфікована концепція, яка б інтегрувала інноваційність і сталість у єдину систему стратегічного менеджменту. З одного боку, дослідники, як-от Su, Y., & Wu, J. [3], наголошують на тому, що цифрова трансформація підприємств є ключовим механізмом досягнення сталого розвитку, оскільки технологічні інновації підвищують ефективність управління, оптимізують споживання ресурсів і сприяють соціальній відповідальності бізнесу. З іншого боку, Іпполітова та Командровська [4] вважають, що без належної інституційної підтримки інновацій навіть найефективніші технологічні рішення не призводять до сталого результату, а залишаються фрагментарними.

На практичному рівні це проявляється у різних підходах до реалізації стратегій. Одні компанії будують інноваційну політику, орієнтуючись на цілі сталого розвитку, впроваджують екологічно чисті технології, цифрові рішення для підвищення енергоефективності та системи соціальної звітності. Інші підприємства, навпаки, розглядають сталість як похідну від інноваційної активності, коли екологічна або соціальна ефективність є наслідком технологічного прогресу. Дослідження Марченко, Гук та інших [5, с. 1152] доводить, що в умовах переходу до моделі Industry 5.0 відбувається поступова інтеграція цих двох підходів: інновації перестають бути виключно технологічним процесом і стають соціально спрямованими, сприяючи людинорозмірному розвитку підприємств.

Для українських підприємств проблема має особливу специфіку. Переважна більшість компаній зосереджує інноваційну діяльність на впровадженні технологічних або цифрових рішень, тоді як соціальні й екологічні складові стратегічного розвитку часто залишаються на другорядних позиціях. Як зазначають Смерічевська та Побережна [6, с. 220], більшість стратегій розвитку мають короткостроковий характер і спрямовані переважно на виживання в умовах економічної нестабільності, а не на формування довгострокової цінності. Це знижує інвестиційну привабливість підприємств, обмежує їхній потенціал у сфері партнерства та міжнародної кооперації й суперечить сучасним підходам до корпоративної звітності, орієнтованої на сталий розвиток.

Ситуацію ускладнює також недостатня ефективність державної політики у сфері підтримки інноваційного розвитку. Дослідження Dong, Z. та Zhang, Z. [7] показує, що стабільне інституційне середовище є вирішальною умовою для стимулювання інновацій і забезпечення сталості підприємств. Проте в українському контексті нормативно-правова база залишається фрагментарною, а наявні податкові стимули та грантові програми не створюють достатнього ефекту. Як наслідок, більшість інновацій реалізуються за рахунок внутрішніх ресурсів підприємств, що обмежує їхню масштабність і системність.

Ще одним суттєвим бар’єром виступає дефіцит стратегічної компетентності менеджерів. За спостереженнями Cui X. і Brychko A. [4, с. 212], більшість управлінських рішень у посткризовій економіці ухвалюються з орієнтацією на короткострокову ефективність, тоді як довгострокові соціально-економічні та екологічні аспекти ігноруються. Такий підхід не відповідає сучасній парадигмі стратегічного менеджменту, де головну роль відіграє управління нематеріальними активами – знаннями, довірою, корпоративною культурою та соціальним капіталом. Підприємства, які не враховують цих аспектів, опиняються поза межами сталого розвитку, оскільки не формують ціннісної основи для довгострокового зростання.

Таким чином, головна проблема полягає у відсутності інтегрованої моделі стратегічного управління, що поєднує інноваційну динаміку й принципи сталості. Умовно можна виділити три взаємопов’язані виклики, що зумовлюють необхідність дослідження:

1. Концептуальний виклик – відсутність єдиного теоретичного підходу до поєднання інноваційності та сталості у стратегічному менеджменті.
2. Інституційний виклик – недостатній розвиток політик і механізмів підтримки інноваційного та сталого бізнесу.
3. Практичний виклик – брак управлінських компетенцій і корпоративних стратегій, які б забезпечували синергію між інноваційною діяльністю та цілями сталого розвитку.

З огляду на зазначене, актуальність дослідження зумовлена необхідністю пошуку нових моделей стратегічного управління, які б дозволяли підприємствам не лише пристосовуватись до посткризових умов, а й формувати інноваційно-сталий розвиток як конкурентну перевагу. Вирішення цієї проблеми має важливе практичне значення: воно сприятиме підвищенню інвестиційної привабливості українських компаній, інтеграції у європейський ринок, розвитку культури корпоративної відповідальності та переходу до більш збалансованої економічної системи.

Аналіз останніх досягнень і публікацій. Огляд літератури з проблеми інноваційних стратегій сталого розвитку підприємств у посткризовій економіці демонструє багаторівневість підходів і різноманіття дослідницьких парадигм, що поєднують технологічні, управлінські, соціальні й екологічні аспекти. У центрі сучасних досліджень стоїть питання про те, як підприємства можуть одночасно забезпечити економічну ефективність, соціальну відповідальність і екологічну стійкість, інтегруючи інновації у свої стратегічні моделі.

У працях зарубіжних дослідників, зокрема Su і Wu [3], акцент робиться на цифровій трансформації як рушійній силі сталого розвитку підприємств. Автори доводять, що цифровізація дає змогу посилити аналітичну спроможність управлінців, покращити моніторинг ефективності використання ресурсів і створити передумови для «розумного зростання». Проте їхній підхід має певні обмеження, адже цифрові інновації розглядаються переважно як технічний фактор, тоді як поведінкові й інституційні чинники залишаються поза увагою. Цю прогалину частково заповнюють Dong і Zhang [7], які стверджують, що сталий розвиток можливий лише за умов сприятливого бізнес-середовища – наявності передбачуваних правил, дієвих механізмів захисту прав власності й антимонопольної політики. У цьому контексті важливим є висновок, що навіть найсучасніші технології не дадуть ефекту без належної інституційної підтримки.

Українські дослідження з цієї проблематики підкреслюють, що сталий розвиток має розглядатися як результат стратегічного управління інноваціями, а не лише як його побічний ефект. Так, Калетник і Лутковська [1, с. 93] визначають інноваційну екологічну стратегію як необхідну умову формування національної моделі сталого розвитку. Автори наполягають, що поєднання екологічних, економічних і соціальних цілей у межах корпоративних стратегій підвищує конкурентоспроможність підприємств і водночас зменшує екологічні ризики. Подібну позицію займають Смерічевська, Побережна та співавтори [6, с. 223], які моделюють організаційно-економічне забезпечення сталого розвитку транспортних підприємств з урахуванням інноваційних та екологічних аспектів. Їхні висновки засвідчують, що впровадження системного моніторингу інноваційних процесів може стати механізмом гармонізації економічних і природоохоронних інтересів.

Особливий внесок у розвиток сучасних підходів до інноваційних стратегій зробили Marchenko, Guk та інші [5, с. 1151], які розглядають концепцію «Industry 5.0» як синтез технологічних і людських чинників розвитку. На відміну від парадигми «Industry 4.0», що зосереджувалася на автоматизації, Industry 5.0 передбачає персоніфіковане управління та партнерство між людиною й технологією. Дослідники наголошують, що стійкість підприємства визначається не лише рівнем цифровізації, а й культурою інноваційної взаємодії, що формує довготривалу організаційну гнучкість. Такий підхід резонує з українським контекстом, де саме людський капітал виступає основним джерелом інновацій у період відновлення економіки.

Важливу роль у формуванні інноваційно-сталих стратегій відіграє управління знаннями та інноваційним потенціалом. У цьому аспекті дослідження Cui і Brychko [2, с. 215] заслуговує на особливу увагу, адже воно поєднує теоретичну концептуалізацію і прикладні моделі управління інноваціями в умовах сталого розвитку. Автори показують, що для успішної інтеграції інноваційних стратегій необхідно узгодити портфель інновацій із довгостроковими цілями сталості, забезпечивши баланс між прибутковістю та екологічною й соціальною ефективністю. Проте у статті недостатньо конкретизовано індикатори оцінки цього узгодження, що залишає відкритим питання вимірюваності сталих ефектів інновацій.

Вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на інноваційну діяльність підприємств висвітлюється у роботі Іпполітової, Командровської та ін. [4, с. 395], які аналізують ефект державної підтримки інновацій на стійкість підприємств. Автори дійшли висновку, що наявність системи грантів, інкубаторів і консультаційних центрів сприяє переходу підприємств від пілотних ініціатив до масштабних стратегій. Водночас існує ризик формування «ефекту залежності», коли компанії втрачають мотивацію до автономного розвитку після завершення програм підтримки. Такий висновок є цінним для української практики, де політика підтримки інновацій потребує чіткішого орієнтиру на результативність і самодостатність бізнесу.

Дослідження Xu, Zhang, Liao і Fu [8] додає до дискусії соціальний вимір, доводячи, що захист праці та підвищення якості робочих місць мають безпосередній вплив на рівень інноваційності підприємств. Автори трактують трудові стандарти як інвестицію в динамічні здібності організації, що підсилює довготривалу стійкість. Цей підхід узгоджується з висновками українських учених, зокрема Смерічевської та її колег [6, с. 225], які також наголошують на ролі соціального капіталу й внутрішніх комунікацій у формуванні інноваційної культури.

Цікавою є й перспектива досліджень Hossain, Shahid і Park [9], які розробили концепцію «фругального підприємництва» – моделі створення цінності в умовах ресурсних обмежень. Такий підхід особливо важливий для малих і середніх підприємств, адже він дозволяє забезпечити інноваційність через спрощення процесів і локальні партнерства. На противагу капіталомістким стратегіям, фругальні бізнес-моделі формують нові можливості для економік, що відновлюються після криз, у тому числі для України.

Проблему масштабування сталих практик у малому та середньому бізнесі детально аналізують Nabais і Franco [10], доводячи, що успіх таких ініціатив залежить від міжорганізаційної взаємодії, гнучких управлінських структур і корпоративного навчання. Їхній підхід відрізняється від макроекономічних моделей тим, що враховує індивідуальні особливості підприємств і контекстуальну чутливість стратегічних рішень.

Іншу перспективу демонструють дослідження у сфері маркетингових стратегій. Tanasiichuk, Kovalchuk, Nepochatenko та ін. [11] розглядають сталий розвиток як елемент міжнародного маркетингу, де інновації виступають засобом формування конкурентних переваг на глобальних ринках. Автори доводять, що використання інноваційних підходів у просуванні «зелених» продуктів і сервісів сприяє не лише розширенню ринку, а й зміцненню репутації компанії. Цей підхід узгоджується з поглядами Калетник і Лутковської [1, с. 95], які також наголошують на інтеграції екологічних принципів у стратегію бренду.

Дослідження соціального капіталу як чинника сталого розвитку представлене у роботі Rahayu, Mukaromah і Mulyanto [12, с. 302], які показують, що соціальні зв’язки та довіра між підприємствами можуть стати альтернативою фінансовим ресурсам. Ця теза перегукується з українськими підходами до вивчення колективного потенціалу інновацій, де соціальний капітал розглядається як основа партнерських стратегій і довгострокового розвитку.

Загалом проведений аналіз літератури дає підстави стверджувати, що сучасні дослідження рухаються від вузьких технократичних моделей до інтегрованих системних підходів. Водночас між українською та міжнародною наукою зберігається методологічний розрив: перша фокусується на організаційних і фінансових аспектах, друга – на культурних і поведінкових. Узагальнюючи, можна виділити три ключові тенденції.

• По-перше, інновації дедалі частіше розглядаються не як самоціль, а як засіб створення цінності для суспільства й довкілля.
• По-друге, стійкість підприємства визначається його здатністю до навчання, кооперації та соціальної відповідальності.
• По-третє, ефективність стратегічного управління залежить від того, наскільки глибоко інтегровано інноваційний і сталий виміри у корпоративну стратегію.

Для України це означає потребу у формуванні нової управлінської парадигми, де інноваційні рішення узгоджуються з довгостроковими пріоритетами сталого розвитку, а цифрові технології є не самоціллю, а інструментом для підвищення організаційної стійкості.

Постановка завдання. Метою дослідження є визначення особливостей формування та реалізації інноваційних стратегій сталого розвитку підприємств у посткризовій економіці, а також виявлення механізмів, що забезпечують інтеграцію інноваційних, економічних, соціальних і екологічних чинників у стратегічне управління.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

1. Проаналізувати теоретичні основи формування інноваційних стратегій сталого розвитку підприємств, виокремивши основні підходи до інтеграції інноваційних і сталих компонентів у стратегічне управління.
2. Дослідити ключові чинники, що визначають ефективність реалізації інноваційних стратегій сталого розвитку в умовах посткризової економіки, з урахуванням українського та міжнародного досвіду.
3. Обґрунтувати практичні рекомендації щодо удосконалення стратегічного менеджменту підприємств, спрямовані на поєднання інноваційної динаміки та принципів сталого розвитку з метою підвищення конкурентоспроможності й організаційної стійкості.

Виклад основного матеріалу. Інноваційні стратегії сталого розвитку є результатом еволюції стратегічного менеджменту, що поступово відійшов від моделі короткострокового планування та прибуткової орієнтації до комплексного підходу, який враховує соціальні, екологічні та етичні аспекти діяльності підприємства. В основі сучасних концепцій лежить ідея, що конкурентоспроможність у XXI столітті визначається не лише ефективністю використання ресурсів, а й здатністю організації створювати довгострокову цінність для суспільства та довкілля.

Як відзначають Su і Wu [3], цифрова трансформація підприємств стала одною з головних рушійних сил для інтеграції інновацій у стратегії сталого розвитку. Автори доводять, що технологічні зміни дозволяють організаціям підвищити ефективність управління, оптимізувати споживання енергії, скоротити витрати й одночасно реалізувати екологічні та соціальні цілі. Проте сам факт цифровізації ще не гарантує сталості – важливо, щоб інновації були узгоджені з довгостроковими пріоритетами розвитку компанії. Цю думку поділяють Costa Melo та ін. [13], які наголошують, що інноваційна активність має сенс лише тоді, коли вона підтримується стратегічним баченням і орієнтацією на соціально-економічний ефект.

Погляди Dong і Zhang [7] акцентують увагу на зовнішніх умовах формування інноваційних стратегій. Вони стверджують, що стабільне бізнес-середовище – зокрема регуляторна передбачуваність, ефективна система захисту прав власності та розвиток конкурентних ринків – є фундаментом, без якого інновації не перетворюються на фактор сталого розвитку. Іншими словами, інновації не можуть існувати у вакуумі: їхня результативність прямо залежить від інституційних умов. Для України це має особливе значення, оскільки процеси відновлення економіки відбуваються на тлі високої турбулентності правового середовища, що знижує інвестиційну привабливість інноваційних проєктів.

Серед вітчизняних науковців Калетник і Лутковська [1, с. 95] запропонували теоретико-методологічні засади інноваційно-екологічної стратегії підприємства, доводячи, що сталий розвиток не може бути досягнутий без інституціоналізації екологічних принципів у системі стратегічного менеджменту. Вони визначають інноваційну діяльність як процес гармонізації інтересів економіки, природи та суспільства, де технологічні рішення мають бути підкріплені системними управлінськими змінами.

Дослідження Marchenko, Guk та ін. [5, с. 1153] розвиває підхід до стратегічного менеджменту через призму концепції «Industry 5.0». На відміну від «індустрії 4.0», що робила акцент на автоматизації, нова парадигма базується на синергії між людиною та технологіями, орієнтуючись на персоніфіковані рішення й ко-креацію. Це означає, що інноваційна стратегія має враховувати людський фактор не лише як ресурс, а як активного співтворця інноваційного процесу. У цьому контексті особливого значення набувають такі чинники, як розвиток корпоративної культури, мотивація персоналу, обмін знаннями й внутрішні комунікації.

Теоретичну цінність має і внесок Xu, Zhang, Liao та Fu [8], які досліджують взаємозв’язок між соціальними стандартами праці та інноваційною спроможністю підприємств. Їхня концепція базується на тезі, що соціальна відповідальність є джерелом динамічних здібностей організації – тобто здатності навчатися, адаптуватися і реагувати на зміни. Це узгоджується з поглядами вітчизняних учених Смерічевської та Побережної [6, с. 225], які вважають, що формування інноваційної культури має починатися із системи цінностей, орієнтованої на сталий розвиток.

Серед теоретичних підходів до визначення сутності інноваційної стратегії сталого розвитку важливим є питання її структури. Як зазначають Cui і Brychko [2, с. 215], така стратегія має включати три взаємопов’язані складові: 1) стратегічну – визначення довгострокових цілей і пріоритетів інновацій; 2) операційну – реалізацію інноваційних проєк